Обучение внутри группы

.......Итак, как действовать? Прежде всего, при таком уровне развития подчинённого менеджеру стоит максимально самоустраниться от вмешательства в деятельность сотрудника – что сделать не так-то просто, ибо принцип «делай, как я» мог уже впитаться в менеджерскую плоть и кровь. НО! Только такой подход заставит подчинённого принимать на себя всю ответственность за данный рабочий акт… написал, и сам ужаснулся – ничего себе, иносказаньице… Ладно, к делу.
Итак, для формирования ответственности я предполагаю максимально эффективным разбиение любого целостного действия на три стадии: предварительный анализ, собственно действие и последующий анализ. Для лучшего запоминания разобьем первую стадию на две (чтоб получилось четыре, про моё трепетное отношение к этому числу я уже писал) и обзовём каждую одной буковкой, чтобы получилось запоминающееся сочетание – так учит нас западная научная мысль!!! :).

Подчёркиваю: перед целостным действием! Пора уже уходить от разбиения процедуры на шаги… даже если кажется, что это опасно.

Итак, каждая рабочая операция разбивается на:

А – первичный анализ. В первую очередь – постановка целей. Наиболее удобно, на мой взгляд, ставить перед каждой процедурой три цели: Основную (как правило, она базируется на спускаемых сверху планах и задачах), дополнительную (типа, что ты будешь делать, если основную цель выполнить не удастся?) и максимальную (какой максимальный результат можно получить – от данного клиента, например – сейчас? Обычно это очень хорошо срабатывает при дальнейшей постановке целей).

В – выбор технологии достижения поставленной цели. Всегда можно свести все операции к некоторому набору возможных технологий. НЕ «шагов» а комплексных наборов техник, наилучшим образом подходящих для достижения той или иной цели в конкретных условиях. Информацию о таких наборах техник ваш сотрудник должен был получить во время пребывания на предыдущем этапе.

И – непосредственное использование выбранных инструментов. Выполнение действия – визит к клиенту, обработка документа или уборка помещения… в любом случае схема не меняется.

А – опять анализ. Поскольку мы предоставили сотруднику возможность разделить собственное действие на три этапа, он может, при недостижении поставленных целей, самостоятельно найти, где была сделана ошибка – неправильно выбрана цель? Неправильно подобрана технология? Или правильный инструмент не был правильно применён? Таким образом, не имея возможности переложить ответственность с себя на кого-то (а на кого, собственно? Цели ты, дружок, ставил сам, технологию выбирал и применял тоже сам – понятно, почему я рекомендовал не вмешиваться? – кто ж отвечает…) ваш сотрудник постепенно приучается к ответственности за выполняемую работу. Вне зависимости от достижения поставленных целей, итоговый анализ должен быть направлен не столько на «разбор полёта», сколько на использование полученного опыта в будущем – Что, потом, надо сделать по-другому, а что, в похожей ситуации, также?

…Итого получилось сочетание АВИА – очень хорошо запоминается…прям, как SMART…:)

Если читатель заметил, все техники обучения, описанные до сих пор, касались обучения сотрудников, осуществляемого менеджером на рабочем месте, «в поле». Это действительно так. Во-первых, до тех пор, пока управленец не начинает работать непосредственно с группой, он и не может грамотно организовать групповое обучение. Во-вторых – сама необходимость такой формы деятельности пока не была обозначена – так что без претензий к менеджеру, please… тем более, что третий этап будет посвящён также индивидуальному подходу.

Фактически, на этом этапе обучение выполняется, как сопровождение. Естественно, возможна и разовая помощь, и, даже, выполнение какой-то части обязанностей сотрудника его руководителем – но фокус должен быть смещён с непосредственной отработки того или иного элемента рабочей процедуры на восприятие целостного характера деятельности и перенос ответственности с начальника на подчинённого. Иначе невозможен будет следующий переход – от стиля Исполнителя к стилю Партнёра.

В этот момент, когда – вслед за принятием ответственности – актуальным становится мотивация сотрудника к развитию собственных профессиональных навыков, от менеджера требуются такие навыки лидерства, как умение мотивировать и вдохновлять своих подчинённых.

Здесь я позволю себе не согласиться с широко распространённым мнением о том, что умение мотивировать требует высокой энергетической отдачи от менеджера, а также напрямую зависит от его «харизмы». Не спорю, энергетика и харизма (как и вИдение, и прочие, широко разрекламированные в переводной литературе по лидерству, понятия) – весьма полезные инструменты, но для создания личной мотивации (о мотивации социальной; я разделяю эти два понятия – в «УМГ») на повышение показателей - а значит на профессиональный рост и освоение необходимых знаний и навыков достаточно, на мой взгляд, элементарной внимательности. Внимательности и интереса к своим подчинённым.
Потому что, что такое «управление мотивацией», как не умение связать друг с другом личные потребности сотрудника и потребности его компании и подразделения? Сделать их настолько неразделимыми в личной картине мира сотрудника, чтобы любой – или некоторый – профессиональный успех воспринимался, как неотъемлемая часть успеха личного.

О необходимости такой внимательности для повышения уровня мотивации, свидетельствует следующий – весьма распространённый и, наверняка, многим читателям знакомый – пример. При обсуждении того или иного сотрудника с его начальником я всегда задаю вопрос: «А ради чего этот человек работает у нас?» Угадали самый популярный ответ? Конечно же «из-за денег» (бюджетные предприятия в расчёт не берём – они редко находят возможность приглашать внешних консультантов, так что psдобных вопросов я там не задавал)…

Опуская то, что по данным статистики сугубо материальная (материальная, а не просто денежная) мотивация к труду свойственна лишь 6-7 людям из 10, замечу, что ни о каком внимании и знании мотивирующих факторов для данного работника речи здесь нет. Даже если про деньги он сказал начальнику сам! Как странно бывает слышать о «денежной» мотивации от управленцев с большим стажем в продажах, которые отлично знают, что никто не покупает вещь, но лишь последствия её приобретения, выгоды свои. Уж они-то должны – как кажется - понимать, что никто не работает из-за денег. Потому что деньги – это цветная бумага… А человек в компании работает ради чувства удовлетворения, что на эти деньги он содержит семью; или ради того, чтобы на эти деньги купить себе …(квартиру, машину, собаку… любовь, друзей – кому что); или ради того, чтобы не «ударить в грязь лицом» перед успешным сверстником или родственником – продолжать можно бесконечно.

Азбучные истины, скажете, декламирую? Тогда подойдите к миддл-менеджерам вашей компании и задайте им тот же вопрос про их подчинённых. И увидите, насколько в корпоративной культуре вашей компании эти азбучные истины укоренились… допускаю, кстати, что укоренились – ничего, не расстраивайтесь, в этом тексте и полезные места попадаются…

Итак, как же связать личные потребности с общими целями подразделения? (И компании, в целом, несомненно тоже, но повторю свою старую мысль: компания и сотрудник есть объекты, находящиеся на невзаимодействующих структурных и логических уровнях – сотрудник, если он не генеральный директор, всё-таки, находится в прямом контакте только со своим подразделением) Для этого нужно – в первую очередь – их знать. Представлять себе, как сам сотрудник сейчас связывает свою работу и свою личную жизнь. Этот процесс происходит и без нашего с вами участия, но он имеет любопытную тенденцию затухать в именно в те моменты, когда, казалось бы, он необходим. Впрочем, необходим он менеджеру, чтобы сотрудник увидел «необходимость» дополнительной нагрузки или «срочность» порученного задания. Сам же сотрудник отнюдь не всегда готов использовать цели своего подразделения, как ресурс, помогающий ему справиться с нормальными повседневными трудностями. Ладно, это всё теория, лирика…

Что делать:

1.У вашего сотрудника есть своя, личная система ценностей. И никуда, никуда нам не деться от этого… И работать с ней – тоже, увы, не управленца функция. Значит, не имея возможности изменить её, будем изучать такой, какая она есть. Как изучать – в личном общении, конечно. Если вы сможете вывести подчинённого на такую тему – замечательно. Помните, кстати, что вопрос личных мотиваторов легко можно поднять на собеседовании; сейчас этим уже никого не удивишь. Но учитывайте также и то, что при приёме на работу людям свойственно давать «социально одобряемые», «правильные» ответы на вопросы. Так что я, всё-таки, считаю, что проще всего понять, что на самом деле важно для человека в ситуации неформального контакта – надо только помнить, что вы не просто языком чешете, а ещё и производственные задачи решаете.

Слышу, слышу возмущённые голоса гуманистов от управления – мол, как он смеет! Да это ж некрасиво – вытянуть за кружкой пива из сотрудника информацию, а потом против него же её использовать! ОК, уважаемые. Только объясните, пожалуйста, почему использовать информацию, полученную на собеседовании красиво, а её же, но за кружкой пива полученную – нет? И почему именно «во вред?» Мне казалось, я призывал её только во благо использовать – если и компании прибыль, и сотруднику доход – кому плохо?

2.Если вы знаете личные ценности сотрудника, и – естественно – представляете себе желаемые для фирмы результаты его деятельности (если не представляете – тогда, простите, вы уверены, что именно вы начальник его отдела?), то можно начать их совмещение. Для этого надо придумать связку, непротиворечивую, я бы даже сказал, логичную, в которой эти два пункта являются взаимосвязанными. По типу – «если ты добьешься таких-то результатов, твоя семья сможет наконец-то отдохнуть в Куала-Лумпур». НО! Использовать эту связку не спешите. Подождите очередного сопровождения сотрудника на рабочем месте.
3.Теперь осталось чуть-чуть подкорректировать схему АВИА. После постановки вашим сотрудником целей, спросите его – что выполнение здесь и сейчас этих частных целей даст ему для реализации целей его собственных. Поскольку сразу на такой вопрос ответят не все – можно двигаться к ответу пошагово:
- Что тебе даст этот визит?
- Я смогу заключить сделку
- Что даст тебе эта сделка?
- Я выполню план
- Что даст тебе выполнение плана?
- Я получу бонус
- И что ж ты… так, эмоции сняли… и что даст тебе бонус?
- Я смогу купить жене шубку…

Тем, кому кажется, что такая простая схема не работает – рекомендую попробовать и только потом судить. Тем же, кто боится выглядеть глупо, так как вопросы слишком простые, рекомендую
(нет, не посмотреть на себя в другие моменты – например, попробуйте пить коктейль через трубочку перед зеркалом. Вот это действительно глупый вид - хотя это тоже полезно)
не слишком этого бояться – мало, кому это будет интересно. Ваш же сотрудник, с трудом проворачивая мысль в головном мозгу (а как иначе, вы же сами не приучили его думать) вообще вряд ли будет концентрироваться на вашем виде.

Те, кто специально интересовались эффективной постановкой цели знают, что немаловажной характеристикой верно поставленной цели является её «подходящий размер». Они же должны были увидеть, что вышеприведённая схема, разительно напоминает схему «увеличения значимости тривиальной цели». Да, это она и есть – только адаптированная к теме нашего обсуждения.

Итак, мы получили, три разных подхода к обучению направленных на три разных – важных этапа в прохождении сотрудника по цепочке рабочих стилей. Ваше дело, как управленца оценить, для какого сотрудника, какой подход оптимален. И АКТУАЛЕН! Аналитическую работу по вашим подчинённым нужно проводить регулярно! При таком управлении обучением вы будете управлять ещё и профессиональным ростом сотрудника.

Только этот подход можно – хотя и с некоторой натяжкой – назвать коучингом. Хотя, видит Бог, что только это слово в России не означало…

Э-э-э, батенька, возмутится читатель – что ж вы нам заливали про диагностическую ценность? Сами же показали, что грамотный менеджер будет использовать разные по форме и сути варианты обучения, в зависимости от рабочего стиля сотрудника.
Всё так, но я же специально выделил тогда слово предпочитаемый. Если менеджер явно предпочитает не варьировать процедуры обучения, а пользоваться какой-то одной – можно чётко определить, что находится он на одном из начальных уровней… и его надо поддержать (или подтолкнуть, или пинка дать) на пути собственного профессионального роста.

А вот менеджер, грамотно оценивающий рабочий стиль сотрудников и подбирающий обучающее воздействие соответственно ему – это уже более «высокий класс». Это, как минимум уровень управляющего рабочей группой. И вот следующие несколько абзацев – для него. Потому что, перейдя на этот уровень умений он уже должен был осознать ограниченность тренинга (внутрикорпоративного или открытого) для обучения. Ведь

тренингами и «обучением на рабочем месте» добиться стойких результатов достаточно быстро НЕВОЗМОЖНО. Хотя – в условиях молодого российского рынка – НЕОБХОДИМО… промедление смерти подобно… Более того, не все сотрудники освоят необходимые им знания и умения в процессе тренинга.

Причина этого достаточно проста. Если обратиться к максимам советской (или любой другой) педагогической психологии (я и без ваших напоминаний знаю, что это «наука ни о чём» – но понятийный аппарат полезный!)… так вот, любое обучение определяется по изменению знаний, умений и навыков. Разница между Знанием и Умением – в теоретической и практической сути; что же касается Навыка, то он есть то же самое Умение, только принявшее неосознаваемую форму…

Навык формируется из Умения в ходе многократного повторения. На тренинге – даже на развёрнутом – такого многократного повторения добиться невозможно. Но закрепление умения необходимо – повторение должно быть. А где и кем оно может быть организовано – внутри рабочей группы, силами руководителя этой группы!

Теперь, как его организовать.

1. Ещё раз – зачем:

Потому что только обучение в группе позволит сформировать устойчивые навыки у ваших сотрудников;

Потому что с любого тренинга разные сотрудники вынесут разное – а вам нужно свести информацию и опыт в общую схему. Что только улучшит и разовьёт тот материал, с которым участники работали на тренинге;

Потому что групповое мышление и групповая энергетика – великие силы трансформирующие любое внешнее воздействие и изменяющее его.

2. Когда.
По моему глубокому убеждению, каждое собрание группы должно нести обучающую нагрузку. Кажущиеся временные сложности легко отступают перед регулярностью и системностью.

3. Что должно включаться.
Если в ваше компании есть внутренняя система обучения персонала, то обучение в рабочей группе не должно опережать её. В конце концов, одна отработка и формирование устойчивых навыков требуют большого времени. Если такой системы и внутренних тренеров нет, то тематику обучения определяет руководитель группы – или её участники, что может быть даже более эффективным.

4. Какие могут быть формы?

Обучение внутри рабочей группы Дмитрий Занько,бизнес-тренер